主持人：田惠敏（国务院国资委商业技能鉴定中心风险管理师职业资格认证管理委员会内蒙古管理中心秘书长）
      09:00  [主持人]：

　　首届全国企业发展论坛——会议主题：新时期、新挑战、自主创新、和谐发展，现在有请中国企业改革与发展研究、全国企业自主创新审定委员会秘书长席建国先生致开幕词。    

09:21  [解思忠]：

　　大家上午好！论坛的名字叫首届全国企业发展论坛，所以围绕企业发展问题讲一下企业核心竞争力与人的因素。现在对于企业来说，不管是国有企业还是民营企业，都有一个共同的愿望，那就是做强做大，但是如何才能做强做大呢？这在一段时间内，引起大家的争论和讨论，大家基本上形成了共识，企业要想做强做大，要想和谐发展，必须提高核心竞争力。    
　　什么是企业的核心竞争力？经过一番讨论之后，就有一些共识，我引用全国政协副主席、中企联的主席陈锦华，他前年在杭州中国民营企业论坛上对这个问题有一段解释，企业的核心竞争力有多种因素，但是其中最重要的因素是人的因素，他的话说到这儿就完了，到底什么是人的因素，人的因素具体怎么阐释，我对这个问题进行了一些思考。我认为人的因素基本上包括三个方面，企业人员的素质，人力资源开发的情况，企业文化建设情况。对我们企业来说，要想做强做大，对民营企业来说，我国的民营企业从整体来讲已经完成了原始积累，也就是说，已经取得了第一桶金，要想做强做大，持续发展，我们不可否认，民营企业在发展过程中间，最主要得益于本人和家族的艰苦奋斗，不可否认，在很大程度上也得益于在某个时期抓住了某一个机遇获得某项资源，这也是一个非常大的因素。二次创业，做强做大，个人和家族的努力还是需要的，如果仅仅靠如此，仅仅如此就不行了，因为我们现在的情况和民营企业在一次创业的时候情况有所变化，竞争越来越激烈，法规越来越完备，很少钻空子，很难在一个领域只有一家在做，在这种情况之下，必须要提高企业核心竞争力。   
　　对于国有企业来说，我们也不能靠简单行政拼凑，把几个企业合在一起，大家资产合在一起，进入世界500强，不是这样做大，也不能靠低成本扩张，三九集团到处收购，凡是有地方企业愿意加盟统统加盟，资产情况非常不好，加起来来看起来规模挺大，核心竞争力非常差。不管是国有企业也好，民营企业也好，要想做强做大，二次创业获得可持续发展，必须立足于提高自己的核心竞争力。
　　核心竞争力最主要是人的因素，人的因素又分为三个方面，简单来说，大家比较容易理解，人的素质问题应该是大家比较容易理解的，一个企业素质不高，别的问题都谈不上。是不是素质高的问题解决了，还没有解决。如果一个企业你我他素质都很高，这个企业没有建立相对约束激励机制没有建立好，没有人力资源制度，一个单位我是一条虫，到另外一个单位变成一个龙是什么原因呢，这两个企业约束激励机制，人力资源开发情况不一样，没有把大家的潜能、积极性充分调动出来，不光人的素质高，还得要有激励潜能调动发挥出来。是不是把潜能调动发挥出来，问题就解决了，还没有完全解决，如果说一个企业人员素质很高，大家积极性都调动起来，各行其是也不行，最后还需要企业文化把大家凝聚起来，这三方面缺一不可，我曾经称之为民营企业或者企业做强做大的三大法宝，缺一不可。
　　世界上著名的咨询机构——德勤咨询公司，前几年追踪了世界上全球发展最快的200家企业的老总，给他们出了很多的问题，让他们进行书面调查，让你们夜不能眠的事情是什么，发展最快的200个老板，把夜里不能睡想的事情写上去，最后占前三位，第一如何吸引高素质的人才，第二如何留住主要的雇员，第三如何提高现有员工的技能，发展最快的老板所想的问题，这三个问题实际上都和人的因素三个问题息息相关。
　　第一，如何吸引高素质的人才？给的条件和职位，和人力资源开发有关。如何留住主要的雇员？既与人力资源开发有关，也有企业文化有关，留人要留心，企业文化用凝聚力把它凝聚在一起。第三，如何提高现有员工的技能？显而易见与人的素质有关，全球发展最快的200家公司老板，所想的问题实际上都是这三个问题，提高人员素质、人力资源开发和企业文化。
　　最近有一个热门话题就是软实力，要提升企业的软实力，北大搞了一个研究生班，让我讲第一课，我查了大量的资料，软实力和我刚才讲的人的三个因素基本上是一回事，最早提出这个概念是美国哈佛大学教授约瑟夫，这个教授评价一个国家综合实力的时候用了软实力这个名词。对一个国家来讲，硬实力是军事、科技、经济，软实力是什么呢？政治制度的吸引力，价值观念的感召力和国民的亲和力。软实力在综合实力更长远更深层次的作用，后来把这个概念移到企业方面来讲，企业有硬实力也有软实力，企业硬实力就是:土地、厂房、设备、人员，软实力就是内部的机制、价值观念、品牌的影响力，以及拥有自主开发的能力等。
　　软实力实际上有三个要素，第一是制度、第二是文化、第三是素质。软实力任何一个方面，都与这三个东西有关，都由这三个东西支撑，就称之为软实力的三要素，制度、文化、素质，就和我刚才讲的人员素质，人力资源开发和企业问题基本上是相呼应的，但是制度不仅包括我刚才讲的约束激励机制，还包括了等等好多机制，包括创新机制等机制，因为我讲人的因素仅仅是着重讲人力资源开发方面的事情。我对人的因素的解读基本上从德勤咨询公司调查得到认证，对软实力的概念也是相呼应，让我坚信人的因素的解释。
　　我想就三个方面分别再展开一下。人类进入二十一世纪之前，对于未来世纪很多问题众说纷纭，争论不休，在一个问题上达成了共识。二十一世纪的竞争，国际间的竞争是国民素质的竞争，没有国民的现代化，就没有国家的现代化，对一个国家来讲是这样的，对企业来讲同样也是这样的。大家在座都是搞企业的，企业的设备、管理制度都可以从国外引进，都可以从外部引进，唯独一个东西没有办法引进就是企业人员的素质，不可能把所有的人员都从国外引进，北京市在前几年非常想把德国奔驰公司建立合资的企业，一切都准备好了，德国奔驰汽车公司经过考察之后，认为硬件都合格，土地、设备等优惠政策，只有一个问题不够条件，什么问题呢？缺少五千名技工，不可能都从德国进口，管理人员可以从那儿进，缺少五千名技工，也就是人员的素质不行。
　　前年我在沈阳开制造业博览会，德国的宝马公司在中国转了一圈不知道该落户什么地方，最后落户在沈阳，东北老工业基地现在属于政策扶持地区，经济比较落后，发达地区、沿海地区、长三角、珠三角，好多汽车工业非常有基础的地方，宝马公司为什么最后选择沈阳呢？它看到沈阳在一五期间每一个大的厂子都办了技工学校，配了一大批技术工人，这些老工人虽然都要退休了，但是都健在，退休可以返聘过来，看重这一项优点就把宝马公司落户在沈阳，员工的素质都起到如此重要的作用。人员素质包括两个方面，还有一个方面就是领导的素质，管理者的素质。对企业来讲，主要是分管理者和普通员工两方面的素质。
　　说到“素质”二字，这些年我们非常重视素质，好多企业非常注重提高自身企业员工的素质，有一个问题，什么叫素质？恐怕好多人都没有弄明白，如果你没弄明白，什么叫素质，提高了半天提高的就不是素质，只能起到事倍功半的效果，可以说素质二字近年来大家讲得很多，我们评价一个人不再说这个人不错，这个人不怎么样，就讲素质高和素质低，出国回来往往感叹一番外国的素质就高，素质这个词大家用得越来越多，大到中央文件小到普通的口头，素质的概念还存在问题，我们评价一个人素质的时候，往往会走向两个误区，第一企业管理者素质怎么样，决策能力挺强，或者是组织管理如何，把素质说成一个人的能力了，实际上素质不等于能力，能力是相关素质的综合体现，每一个能力需要几种素质支撑，是几种素质的综合体现，不等于素质。国务院秘书长华建敏在全国各级行政管理学院院长学会的讲话，各级行政学院都把提高公务员的素质与能力作为培训重点，素质与能力这两个是不一样的。
　　有时候在评价一个人的素质走向另一个误区，把素质等同于知识，一讲起素质这个人博士毕业或者MBA，看过多少书，学过多少知识，学历挺高，但是办事能力很差，或者做人也不怎么样，做人做事都不怎么样，这样的人大有人在，要讲知识，天下事务没有他不知道的东西，但是做人做事不怎么样，没有把知识进一步深化，最后变为自己的智慧，上升到素质的层面，所以知识也不等于素质。
　　素质到底是什么东西呢？按照字典解释，第一得益于先天的条件，第二是得益于后天的修养。我曾经在我的书里面很通俗把人的素质定义为人的质量，国民素质就是国民的质量。我说质量在座很多企业家都明白，你们都是搞产品，产品质量有好有坏，都有一个评价体系，这个杯子是合格品，还是残次品还是优良品，你们都有一套评价的体系，外观怎么样，保温性能怎么样，有没有裂纹等，最后定义为合格品、残次品、优良品。比如身高、智商是父母生的，很大程度上得益于后天，自己如何学习、修养，既然人可以看作是产品，我们评价一个人的素质就应该有一个质量体系。我曾经把人的素质分为八个方面：格素质、精神素质、道德素质、文化素质、科学素质，职业素质、健康素质、审美素质。我把人的素质再进一步细化为若干个子项，每一个素质最多分了十几个，小的分了两三项，加起来一共50子项，每一项我写了一篇文章，加起来写了一本书《国民素质读本》，评价人的素质的指标体系。得有一个评价的系统和依据，就像评价一个工业产品一样，应该有指标体系。这本书还比较抽象一点。有句俗话叫只要功夫深铁棒磨成针，好多人受了这句话的激励和鼓励之后，看到别人做生意，我也做生意，看到别人搞科研，我也搞科研，但是有志者事不一定能成，有志是成功的必要条件，但是不是充分的条件。这句话讲得非常清楚，只要功夫深铁棒磨成针，并没有讲，只要功夫深是棒就能磨成针，如果是木头棒，磨来磨去最后就磨成牙签了，木头和铁就是你的素质。那块料怎么样，我这块料不行，如果料好，我是别，不但磨成针，还能磨成其他的东西，如果我是不锈钢和特殊钢还能做精密仪器材料，我这块料是木头，木头有木头的用处，但是磨不成针，提高素质，把自己这块料变成铁变成钢，变成不锈钢。在这个部门干得很好，调换一个部门之后迅速适应又干得很好，那是什么原因，不是说这个人有什么特殊的本领，而是他的素质好，这块料是铁，有的人干什么不行，吃啥都行，就是素质不好。我们一定要立足于把自己的素质提高之后，能力才能得到有效的提高。
　　人力资源开发，企业内部大家素质都很好，没有很好的人力资源开发那也是不行。人力资源开发就像开矿一样，地下有煤，还得要求挖掘它。人力资源开发也是一个热门的话题，人力资源被称为第一资源，对一个国家和企业来讲，都是最重要的资源。外国企业对这个问题也是非常重视的，美国有一个企业家很成功搞汽车的，你把我的资产都拿走了，把我的财产统统拿走了，你把我的原班人马留下来，三年之后照样可以创造今天的辉煌。后来飞利浦有一家企业就看重了美国硅谷一家搞第三代计算机的工程师，出两百万美元挖走他，结果这个人还不作，挖不动，最后怎么办呢？最后就花三千万把这个工程师所在的企业买下来，人自然成为我的，外国的企业对于人才如何地渴求。第一，建立约束激励机制。因为人力资源开发最重要的是建立一种机制，制度是非常重要的，因为小平同志也说过，制度是绝对性的因素，制度好，坏人也不能随便干坏事，制度不好，好人也不能不放手干好事，甚至干坏事，制度问题非常重要。我们建立现代企业制度，企业要发展，首先要建立和平合理的约束激励机制，把人的积极性发挥出来。不要说看什么外国的东西，从中国本土来看，自古以来，机制问题起着非常重要的作用。
　　秦朝最后统一了中国，秦军作战是非常英勇的，为什么英勇呢？为什么作战勇敢呢？因为秦朝有一条规定，古代兵役制度弟兄两个选走一个，弟兄三个选两个，要服兵役，秦国有一个规定，如果在战场上能够割下敌人一个头，就可以马上回家种地，如果割下两个头，不但可以回家，还可以奖赏五亩地，割下三个个头就奖赏十亩地，依此类推，秦朝军队士兵到了战场上，古代用冷兵器，人身上披着盔甲，秦国的士兵上了战场把盔甲拿走，拿着刀盯着，割下脑袋就往回跑，割下一个脑袋就是五亩地，不怕死，就盯着对方的头颅，就是这样一个政策，积极性就调动出来了。中国建立封建王朝，从某种意义上说，也有一点像现代企业制度，出资人到位了，正因为皇帝把身家性命祖祖辈辈的荣华富贵和国家的利益紧密联系在一起了，所以皇帝非常敬业。把国家制定好了，子子孙孙可以当皇帝，享尽荣华富贵，这个国家垮台了，就像明朝皇帝崇祯一样乖乖上吊。正因为如此，皇帝都非常刻苦，中国的版图最大的时候就是清朝，清朝皇帝很少有把土地割让给别人的，从来没有。通过科举制度考来各级的官员，丞相、宰相就是他的总经理，各部的大臣就是部门经理，这个制度有一点像出资人到位了。
　　随着历史的发展，农村改革开放之前，农民吃不饱，粮食不够，搞联产承包责任制非常简单，爱种不种，地属于你了，马上吃饱了，生产力提高了吗，没有，原来还有拖拉机，后来连拖拉机也没有了，后来就靠自己，粮食还吃不完，就解决了机制问题。最早企业是年终工资加奖金，后来发展为年薪制，目前西方比较盛行股权报酬，总经理给你股份，避免了搞短期效益，搞行政工程，今年虚包产值，到了以后企业垮台了，你的股份就不值钱了，也有搞员工持股，前一段时间《乔家大院》在清朝就搞过给员工的股权，这一点也非常重要。有一个企业员工普遍持股，年终的时候，快临近春节的时候，董事会在开会，年终需要给哪些关系户送送礼打点一下，研究一半结果电灯突然坏了，就叫电工来修，电工站在桌子上一边修电灯一边就听董事会成员在议论，给谁家送什么礼给谁家送什么礼，电工站在桌子上就着急了，你们不许随便送，因为有他一份。因为他也持有公司一份股，他没有发言权，董事会开会没有发言的权利，从关心的角度来讲是非常关心的，机制解决了。
　　我去年到福建泉州当地民间流传这样一个小故事，老鼠吃大米。新郎新娘结婚了，前半夜新郎新娘躺在床上，突然新娘推了推新郎，你们家厨房里什么东西在响，两个人树起耳朵听了半天，新娘说是老鼠在吃你们家米呢，新郎就到厨房里面打老鼠去了，把老鼠赶跑了，两个人睡觉，睡到后半夜，新郎找新娘，新娘哪去了，到处找，最后在厨房里找到了，你在这儿干什么，老鼠在吃我们家的米。前半夜脑袋没有转过弯，老鼠在吃你们家米，后半夜一想，我嫁过来，家也有我一份，吃我们家的一份，她主动打老鼠了。企业制度要解决的问题就是人力资源开发发挥人的潜能，必须有一种机制，建立一种机制潜能自然而然就发挥出来了，不仅仅是物质刺激，还有精神追求，社会上人的追求是多元化的，不光经济利益，荣誉感，自我实现和人生的价值，都要满足他，潜能才能发挥出来。
　　人力资源开发还有一个方面，建立约束激励机制，更新观念。人力资源因为是一个新的东西，特别我们国家好多企业从家族起来创造起来的，旧的观念、小农经济的观念一定要给予纠正的。比如说人力资源开发有一句话，在人事管理上，疑人不用，用人不疑，某些企业家用某个人，拍着胸脯说疑人不用，用人不疑，这是非常错误的观念，制约企业做强做大，因为企业小的时候，民营企业一次创业跟老婆、孩子几个人搞了一个企业，可以任命你儿子是副总，你老婆是搞财务的，小舅子、小姨子每个人负责一个部门，取得了第一桶金。做强做大，企业规模要大，人要多，副总经理好几个，外地的分公司，哪这么多老婆、儿子、小姨子、小舅子，人肯定不够用，用人不疑、疑人不用，看谁都不放心，看谁都和我不放心，这就势必制约企业做强做大，正确的观念疑人要用、用人要疑，我用你，搞销售，就看你的销售业绩，不太追求原来干过什么，只要把销售做好就可以了，在用人的过程中我要对你有一定的约束机制，防治你违规违纪。好多民营企业家最后吃亏，一是吃亏疑人不用，结果企业做不大，因为谁都不放心。再一个用人不疑，恰恰不知道他所任命这些小姨子、小舅子最后坑他最厉害的就是他的亲戚，这样的例子多得很。因为没有心理障碍，我拿一点钱，他是我姐夫，我拿一点钱是应该的，这是我们家的钱，他不会受到良心和法制观念的谴责，他认为理所应当的，都是我们家亲戚的钱。这种错误观念也要给予纠正，如果有这样的错误观念，这个企业永远做不大、永远做不强。
　　企业做强做大三大法宝，最后一大法宝就是企业文化。企业文化和人力资源开发一样是大家多年的话题，看到企业自己的宣传册上写着企业文化创新、拼搏等，在厂子里面的墙面上或者照壁写着企业文化，但是严格来说，这些都不是企业文化，创新、拼搏那是经营理念，真正意义的企业文化不是这个意思，企业文化这个词是外来词，最早产生于上世纪六十年代，美国的管理学家有感于日本的企业为什么战后会发展如此之快，所以他就派了一个管理家的考察团到日本企业进行考察，最后发现日本的企业内部都普遍营造一种亲如一家的企业文化氛围，企业内部非常融洽，职工生日送蛋糕，职工有了困难有了病到医院看病，大家像一家人一样，美国人就把日本人这种管理模式用了一个名字称呼它，GTUE，直译过来是胶水、黏结的意思，日本这个企业用胶水把它黏在一起，凝聚力非常强，大家想当然就等同企业活动，营造企业文化的一个手段，绝不是它的全部，企业文化是共同的价值理念，形成了共同价值理念，通过潜移默化影响每一个人。美国有一个保罗斯企业的老总说过，企业文化通俗的解释，老板不在的时候，员工，这就是企业文化。什么意思呢？写在纸上的叫制度，不言而喻叫文化，企业文化永远表述不出来，只可意会不可言传，不能说我的企业文化是什么，错了，企业文化只可意会不可言传，这个老板要用什么样的办法，没有一个老板不想把下面的人团结凝聚在一起，每一个老板挑拨离间让大家不团结，都想把人凝聚在一起，关键是用什么样的办法。
　　美国加州有一个企业，就在企业的对面买了一块地，做什么呢？做墓地，他的员工死了之后，都可以埋在这个墓地里面，这个做法对企业的信仰起了非常大的作用，员工上下班进出厂门都能看到一个墓地，脑子中自然而然就会想到，我活着是企业的人，死了还能做企业的鬼，老板把墓地都买好了，起到了凝聚的作用，但是这个老板不会说，绝不可能说，我买这个墓地是为了笼络人心，为了你们给我好好干，企业文化实际上是说不出来的，只可意会不可言传，老板做，如果你能做得把大家凝聚在一起，那就是企业文化搞得好，不能说企业创新是拼搏，创新拼搏那是经营理念，不是企业的文化。
　　海尔集团的老总张瑞敏有一句话说得非常好，有一个记者问他，作为一个企业的CEO，最主要应该做什么，两个身份，第一个是设计师，第二是牧师。设计师就是成天设计制度，约束激励机制。牧师就是传道布道，布企业文化之道。一个企业的老板最主要是一个人设计好约束激励机制，再一个搞好企业文化，他讲得非常对。
　　圣吉集团老总叫沈阳，总部在柳州，他最近兼并了青岛一家企业，把这个企业兼并之后，把青岛这个企业主要的员工统统分批拉到柳州总部学习、生活一段时间，耗资一千多个亿，后来我之所以要花一千多万被兼并的企业到主要的企业一段时间，我是为了让他们将来使用共同的语言说同样的话，在原来企业大染缸潜移默化耳闻目染接受企业，不像制度一样，有什么制度，上下班制度、考核制度，企业文化没法说，只要都这个企业在那儿生活一段时间，大家都这样做，都这样想，接受他的企业文化，对企业的文化，我们国家也有很多，有些企业也做得非常好。美国最初有感于日本营造亲如一家的企业氛围，美国学了日本之后，对企业文化也有改造，因为西方国家注重人的追求，人价值的实现，这是它的企业文化的特点，它现在也开始学日本营造亲如一家的文化氛围，日本的企业现在也开始注意从西方和美国那儿学习，尊重人的追求和尊重人的自我价值的实现，以此丰富它的企业文化。我们国家企业在这个过程中间，也吸收美国和日本的，从本土出发，我们现在也组建我们自己独具特色的企业文化。
　　企业要做强做大，必须提高核心竞争力，提高核心竞争力必须关注人的因素，人的因素分为三个方面，人的素质、人力资源开发、企业文化，这三个东西并不是平等的，其中素质起着基础性、根本的作用，人的素质高了之后，人力资源才能开发出一个东西，就像我刚才讲的开矿一样，这个人素质不高，你是一个贫矿，人力资源再怎么开发，掘地三尺三米也开不出来，给我多高的工资，我就这么大本事，能力素质就这样。企业文化也是这样的，素质不高，缺乏团队精神，老板的企业文化搞得再好也白搭。所以，在这三者中间，人的素质起着基础性的作用。
　　对企业来讲人分为两部分：企业的管理者和普通的员工，在这两者中间企业管理者的素质显然起着主导作用，九九归一，企业做强做大必须提高核心竞争力，提高核心竞争力有人的因素，首先解决人的素质、人力资源开发和企业文化，在这三者中间，首先解决人的素质，人的素质最重要是领导者的素质，九九归一，企业要想做强做大，要发展最根本是管理者的素质，也就是在座各位的素质。
　　最近我看了一本书，中国中小企业为什么做不大？分析了九大原因，第一个原因就是企业家自身的素质不高，九九归一，归到企业家的素质上，对一个企业家来说，大家自己比较关注的是能力，作为一个老板来讲，决策能力要强、创新能力、组织能力要高，还是要从素质做起。能力是相关素质的综合体现，素质是如何支撑能力的？
　　创新能力，创新能力是现在提得最多的，创新是一个民族的灵魂，哪个企业现在都提创新，人人都想创新，但是如何创新？比如说我想创新就创新，也不是说我参加一个提高创新的培训班，创新能力就强了，也不是说我喜欢看一本书，介绍创新，我就能创新，不能说起不到作用，只能说事倍功半，必须提高相关的素质，相关素质提高之后，创新能力自然而然就提高了。人的素质分为8个方面，50个子项，其中给创新能力关系最密切的50项的第一个就是发散思维，比如科学知识，没有一定的科学知识，怎么搞创新呢？但是关系最密切的一项素质就是发散素质，发散是数学中的一个名词。数学里在描述数列特征的时候，有的时候用发散数列和收敛数列，把概念挪过来，说明一个人思维模式的时候，发散思维对一个问题产生层出不穷的联想和解释，有多个答案，思维模式是发散的，反过来讲，对一个问题只能产生一种解释，书上说了，老师说了，自己不再思考了，这种思维模式就是收敛思维，俗话说就是一根筋，思维定式，自己不自觉陷入到思维定式的现象当中去了。
　　我们国家上了岁数的人，长期所受教育影响，思维模式基本上就是收敛思维模式，现在年轻人好一点，老师怎么想、父母怎么说，老师怎么想，自己还要想。智商很高的，甚至专家，往往思维模式都是收敛的，都容易犯收敛思维错误。思维模式是收敛的，根本不可能搞创新，创新要走前人没有走过的路，要想出很多种办法，有一种说法叫做最好的办法产生于几个办法之中。不能只想一个念头，我就认为它最好，不可能，必须想过几个方案，经过比较之后才能比出，最好的念头最好的方法是几个方案的一个，我们搞产品方案都要搞多方案比较，不能搞了一个就自认为最好，这是不可能的，如果你的思维模式是收敛的，根本不可能搞创新。这是思维方式。
　　近年来有人叫速算家，出一道题目，几加几马上就出算来，在全国演讲，没有一个人难倒他，最后有一个人把他难倒了，有一列火车从甲地开往乙地，从甲地出发的时候，火车上坐着一千名乘客，在第一个车站上去五个下来六个，第二个上来十个下来十一个，上去几个下来几个，越说越快，最后问他一个问题，火车停靠多少个车站，他答出来了，因为他可能想着肯定问我火车到达乙地车上还有多少名乘客，你怎么知道人家问这个问题呢？这就是收敛思维，人家还没有问，首先把人家问的问题假设好了，人家偏偏不问这个问题，我们有一些专家高智商的人，他的智商非常高了，也容易犯收敛思维的错误。
　　爱因斯坦曾经说过，发散思维就是人的想象力，如果是发散思维的人想象力丰富，爱因斯坦曾经关于思想里有一段话，想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力是无限的，想象力是知识的源泉。首先必须想到才能做到，如果想都想不到，肯定做不到。上上个世纪人类幻想，在上个世纪都得到实现了，千里耳，有了手机，登上月球，人类的幻想在上个世纪都得到了实现。我们现在搞创新能力，首先敢想，想象力不丰富那是不行的。瑞士一个企业家，叫斯沃克CEO说过这样一句话，把强大的技术和六岁儿童的幻想结合起来，就能创造奇迹。为什么是六岁儿童的幻想，因为六岁的小孩不会有思维定式，非常天真，什么问题都敢想，我们上的岁数的人说这个不行，那个不行，到处都是不行，六岁儿童就是海阔天空地想。我们大力发展文化产业、文化创意产业，我们的文化创意，思维模式必须要发散才行。我们有好多新产品，技术含量并不高，不用强大的技术，一般的技术就可以了，但是有借助非常丰富的想象力创造品牌。
　　日本前两年发明了一项产品专利，男体枕头，像男人的半边身子一样，倒U字形，给独身女用的，睡在臂腕上就可以酣然大睡。我到斯德哥尔摩看到了它的电视广告，厦门也有一家企业也生产了，改名叫男朋友枕头，有专利了，销往世界各地，就是一个枕头，没有一点技术含量，几千年来人类的枕头，短一点、高一点、圆一点扁一点，从来没有想把枕头改变一个形状，让它像男人的身体一样，我们还有很多的产品，技术含量不高，但是得益于创意。
　　有些专家也容易陷入思维模式，普通人思路非常开阔，倒是非常富有创意。圆珠笔是日本人发明的，最初的圆珠笔像毛笔那么长，造出来之后有一个技术难题解决不了，油墨用到一半的时候笔头就坏了，厂家找了很多的专家，大家在一起会诊解决问题，就是解决不了，油墨用到一半，笔头就坏了，最后这个问题被普通工人解决了，非常简单，把圆珠笔心减一半就行了，就这么一个简单的问题，专家考虑的时候光想就笔头想笔头，没有整体地考虑。
　　发散思维不光是对于企业做强做大，对于我们社会观，乃至于政府观念都起着非常大的作用。美国9.11事件之前，美国的安全部门已经获得准确的情报，恐怖分子驾驶飞行员撞击地面建筑，美国的安全部门和军事部门怎么也想不到，恐怖分子劫持民航客机装机世贸大厦，召集了很多的军事专家、安全专家，恐怖分子还有可能用别的什么办法袭击美国本土，开这个会的时候，他们还请了另外一部分人，留着长头发像嬉皮士一样，搞游戏机和动漫的艺术家，他自己想象力不够了，他光想常规战、导弹怎么发射，别的想不出，就不得不请一些想象力非常丰富游戏的艺术家，你们帮我想，恐怖分子如何袭击我们的本土，这些人发挥丰富的想象力，通过下水道、用鸟、用动物等，想象力支持创造力，提高创新能力，想象力要非常丰富。
　　管理。我们作为一个企业家来讲，对自己的管理能力越来越关注。如何提高自己的管理能力？应该说管理能力有好多种素质支撑，其中一种就是文化素质，且不说别的素质，文化素质很大程度上也支撑着你的管理。我是搞企业的，我搞什么文化呢？世界上管理方法全世界是一样的，管理文化各不相同，最主要分为东方管理文化和西方管理文化。复旦大学有一个教授专门研究东方管理文化的，把东方文化归纳为八个字，人为为人、治心为上，治心安仁，中国的传统文化在管理主要是治心，管理一个人不要硬性用规章制度约束他，而要跟他沟通，每个人都各得其所，各自在各自的岗位上发挥自己的作用。管理分为两部分，不要光学外国的现代管理方法，如果不了解管理文化，文化素养不高，特别是不了解中国的传统文化，根本做不好，为什么说外国的企业大的老板、CEO，在中国当老板是绝对不可能的，绝对做不好的，同样中国老板到外国做也不行，大家的观念、理念、文化背景不同，沟通不了。约束激励机制和企业文化缺乏沟通的基础。要作为一个好的管理，必须要提高自己的文化素质。
　　日本1984年搞了一项人才培养企业，培养四合一人才，懂科技、懂文学、懂经贸、懂外语，目前四合人才在日本大企业中层管理干部以上都是四合一人才，懂外语，科技经贸谈得很好，对世界名著非常熟悉，有非常良好的文学修养。文学、文化素质不用之用，表面看起来没用，实际上非常有用。看长篇小说，大段的心理描写，两三页都是心理描写，经常看可以训练了解别人，起码看你做了什么神态就揣摩你在想什么东西，慢慢锻炼自己，揣摩人的心理，如何和他沟通，这一点非常重要。
　　东方文化主要是植根于中国的传统文化，《论语》知天下，日本有一个著名的企业家写了一本书叫论语加算盘，算盘代表现代技术，论语代表文化，论语需要算盘波动，算盘需要论语实现，孙子兵法被称之为管理圣经，进入哈佛大学的教材，美国在伊拉克前方的指挥官每个人带一本孙子兵法，道德经更是这样，道德经翻译印刷成各国文字，印量仅仅次于圣经，好多企业家进入中国，首先了解老子，不了解老子，我无法了解中国。世界足球，德国的足球皇帝叫贝壳.鲍尔，要在各个赛场穿梭，有一个企业赞助他一架直升机，起了名字叫老子号，他一生走的每一步都是从老子的道德经汲取智慧，把老子的道德经风为最高的典精，千里之行始于足下，最早关注自己的素质，对运动员来说，能力取决于素质、身高、耐受力、爆发力和心理特征，足球运动员一早起来都是长跑，腿上绑着一个沙袋，他年轻的座右铭就是千里始于足下，球踢得不错了，达到非常高的境界，座右铭又换了，战胜别人算你强大，但是能战胜自己那算你真正有力，到一定程度之后比较难的就是战胜自己的心理障碍，战胜自己、超越自己。当上皇帝足球宝座之后，他退居二线了，从老子找出一句话作为座右铭，功成身退，天之道也，见好就收，急流勇退。
　　德国是哲学的故乡，产生很多哲学家的故乡，德国人对老子非常尊重，每四位德国家庭就有一本道德经，恐怕中国还达不到。各种翻译的700多种，德国的中央电视台前几年做了一个测试，你最尊敬的中国人是谁，最后得的答案是老子，不是邓小平、毛泽东，我们的传统智慧都被外国非常重视。
　　管理决策学，作为管理人最重要的是决策能力的提高。决策管理学的鼻祖是美国教授西蒙，他是决策管理学的泰斗，他提出决策管理学1978年获得诺贝尔经济学奖。西蒙教授前几年应邀到北京科学大会堂，介绍决策管理学。来之前，在北京讲课之前，就到了承德的避暑山庄，看到乾隆书屋外面挂了一个匾，四知书屋，刚柔密大，这个老外打破沙锅问到底，什么意思呢？这句话取自易经里面一句话，知柔知刚知微知彰，乾隆皇帝把这四个字浓缩了一下，西蒙教授想了半天，管理学的精髓就是四个字，你们祖宗真了不起，把清朝治理得这么好，康乾盛世。管理者每天做的事情，逃不出这四个字，知道什么时候该钢，什么时候该柔，什么时候该变通，什么时候该密，关注到细节，什么时候该大，宏观把握一下就可以了，不要事无巨细都要过问，每天做的事情就是四个字，刚柔和密大找一个最佳点。西蒙教授觉得这四个字叹为观止，回到北京之后没有吹他的决策管理学，专门讲对这四个字的理解，本来请他讲学的，结果不讲他的决策管理学，讲起乾隆皇帝易经里面这句话，我们国家的管理学家没有哪个人发现“刚柔密大”就是决策管理学的精髓，被老外发现了。
　　我去过避暑山庄好几次，也需过避暑山庄，我看了没有一点印象，照一个相就走了，很难像外国人这样认真地学。在日本、韩国好多企业家，办公室里面挂的都是中国古代典籍里面的话，无为而治，我们国家说起来哪个人这个人无为而治，是贬义，不干事，管理学最高的境界就是无为而治，道德经把管理者分为四个档次，第一个档次只知道存在这个人，没见过人，这个领导是最高明的。第二等见过，印象还不错，第三等大家害怕他，最差的就是大家都骂他，成天在人面前晃，跟大家的关系很紧张，最高境界就是看不见。最典型就是高速公路，一个警车没有，但是管理得井井有序。一个城市如果说卫生非常好、治安非常好，绝对意识不到这个城市还有一个环卫部门和警察局，只有等垃圾堆积如山的时候，还会想到环卫部门，只有治安事件不断出现的时候，才会想到警察哪儿去了，管理最高境界不知道这个部门的存在。老子有很多话都是非常富有哲理的。不争而善胜，市场经济就是竞争，怎么不争才能善于胜利呢？我在百度上搜索，一调几篇文章，是指企业的竞争不是拳击场上的竞争，你把我打趴下我把你打趴下，而是田径场上的竞赛，每个人各行其道。我盯着隔壁那家企业，他上什么产品我上什么产品，盯着一家在那儿比试，眼界非常狭窄，应该提高自己核心竞争力，我和你竞争力强了，自然跑得快，根本不在乎隔壁那家企业同类企业怎么样，田径场上跑得快自然就是第一，老子里面有非常多富有哲理的观点，提高文化素质，才能提高管理能力，管理能力不是说仅仅有科学管理知识和文化素质，也起着非常重要的作用。
　　今天上午的讲话就到这儿，谢谢大家！